Ser feliz en el trabajo importa

La gente solía creer que, para triunfar, no tenías
que ser feliz en el trabajo. Que tampoco hacia
falta que te gustara la gente con la que traba-
jabas, o incluso que no hacía falta compartir valores
con ellos.《El trabajo no es la persona>, era la idea.
Una patraña.
Mi investigación en docenas de compañías y con
cientos de personas, además de la investigación de
neurocientíficos como Richard Davidson y V. S. Ra-
machandran y académicos como Shawn Achor, se-
ñalan cada vez más un hecho simple: las personas
felices son mejores trabajadores. Quienes están com
prometidos con sus empleos y sus compañeros traba-
jan más, y de forma más inteligente.

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Y, aun asi, un alarmante número de personas no se
sienten implicadas en su trabajo. Según un desalen-
tador informe de 2013 realizado por Gallup, solo el
30% de la fuerza laboral en Estados Unidos está com-
prometida con su empleo. Esto refleja lo que he visto
en mi trabajo: no muchas personas están realmente
《comprometidas emocional e intelectualmenten con
sus empresas.'A demasiada gente no le importa lo
más minimo qué pasa a su alrededor. Para ellos, el
miércoles es la cima de la curva semanal, y solo tra-
bajan para llegar al viernes. Y en el otro extremo de
la curva en forma de campana, casi uno de cada cinco
empleados está wactivamente desactivado>, según el
mismo informe. Son personas que sabotean proyec-
tos, que traicionan a sus compañeros y que suelen
causar estragos en su lugar de trabajo.
El informe de Gallup también indica que la implica-
ción de los empleados ha permanecido invariable a tra-
vés de los añios, a pesar de los altibajos económicos. Es
preocupante: no estamos comprometidos con nuestro
trabajo y no lo hemos estado desde hace mucho tiempo.

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No es divertido trabajar con personas indiferentes

e infelices, y tampoco añiade mucho valor; ello reper-

cute en nuestras empresas (y en nuestra economía)

de forma tremendamente negativa. Incluso es peor

cuando son los lideres los que no se sienten compro-

metidos, porque esta actitud se transmite a los demás.

Sus emociones y su mentalidad afectan tremenda-

mente al estado de ánimo y el rendimiento de los otros.

Después de todo, la manera en que nos sentimos está

relacionada con qué y cómo pensamos. Dicho de otro

modo: los pensamientos influyen en las emociones, y

las emociones influyen en los pensamientos.2

Ya es hora de romper el mito de que los senti-

mientos no importan en el trabajo. La ciencia está

de nuestra parte: hay una relación neurológica clara

entre los sentimientos, los pensamientos y las accio-

nes.? Si estamos dominados por emociones nega-

tivas intensas, es como si llevásemos una venda en

los ojos. Nos centramos mayoritariamente (solo al-

gunas veces) en la fuente del dolor. No procesamos

bien la información, ni pensamos creativamente, ni

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tomamos buenas decisiones. La frustración, la ira y el

estrés hacen que una importante parte de nosotros se

cierre, la parte que piensa y se implica.+ La indiferen.

cia es una respuesta neurológica y psicológica natural

ante emociones negativas persistentes.

Pero no solo hemos de tener en cuenta las emociones

negativas. Las emociones positivas extremadamente

intensas pueden causar el mismo efecto.5 Algunos

estudios muestran que una felicidad excesiva puede ha-

cernos menos creativos y proclives a adoptar conductas

más arriesgadas (piensa en cómo actuamos cuando nos

enamoramos). En el ámbito laboral he visto a grupos

de personas caer en un progresivo estado de excitación

en reuniones de ventas y encuentros de motivación em-

presarial. Esas reuniones producen poca innovación y

menos aprendizaje. Añádeles bastante alcohol, y ya tie-

nes un buen cóctel de problemas.

Si estamos de acuerdo en que nuestros estados

emocionales en el trabajo importan,qué podemos

hacer para aumentar el compromiso y mejorar el

rendimiento?

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Durante los últimos afios, mi equipo en Teleos

Leadership Institute y yo misma hemos estudiado

docenas de organizaciones y entrevistado a miles de

personas. Los primeros hallazgos sobre la relación

entre los sentimientos y el compromiso de la gente

son fascinantes. Existen claras similitudes entre lo

que la gente dice que quiere y necesita, no importa

de donde vengan, para quién trabajen o en qué sector

estén. A menudo, damos por sentado que son enor-

mes las diferencias entre las distintas industrias y en

todo el mundo, pero los resultados de las investiga-

ciones contradicen esta suposición.

Para estar totalmente implicado y feliz, práctica-

mente todo el mundo dice que necesita tres cosas:

1. Una visión del futuro con sentido. Cuando la

gente habló con nuestro equipo de investiga-

ción sobre aquello que funcionaba y no funcio-

naba en sus empresas y sobre lo que más les

había ayudado y les había estorbado, hablaron

de la visión. Las personas quieren poder ver el

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futuro y saber cual es su papel en él. A partir

de mestro trabajo con el experto en conducta

organizacional Richard Boyatzis, aprendimos

algo acerca del cambio intencional: las perso-

nas aprenden y cambian cuando tienen una

visión personal que está vinculada a la visión

de la organización. Tristemente, demasiados

lideres no trazan una visión muy atractiva

del futuro, ni intentan asociarla a las visiones

personales de la gente y no se comunican bien.

Como resultado, pierden a la gente.