Crear un rendimiento sostenible

Cuando la economía va fatal, cuando los que

tienen un trabajo se sienten afortunados

(aunque no sea satisfactorio desde el punto

de vista económico o intelectual), preocuparse de si

tus empleados están felices o no puede parecer fuera

de lugar. Pero, en nuestros estudios sobre qué hace

que la fuerza laboral tenga sistemáticamente un

rendimiento óptimo, hemos encontrado buenas ra-

zones para preocuparnos por ello:a largo plazo, los

empleados felices producen más que los infelices.

Van al trabajo de forma habitual, es menos proba-

ble que abandonen, hacen más de lo que sus obliga-

ciones les marca y atraen a personas que estân igual

de comprometidas con su trabajo. Además, no son

111

velocistas, más bien se parecen a los corredores de

maratones, por lo del largo recorrido.

Entonces, cque significa ser feliz en el trabajo?

No tiene que ver con la satisfacción, que denota an

grado de complacencia. Cuando nosotros y nuestros

socios de investigación de la Ross School of Business

Center for Positive Organizational Scholarship empe-

zamos a indagar sobre los factores que contribuían a

un rendimiento organizacional e individual sosteni-

ble, encontramos una palabra mejor: prosperidad.

Cuando pensamos en una fuerza laboral próspera,

pensamos en empleados que, además de ser pro-

ductivos y estar satisfechos, están comprometidos

en crear el futuro: el de la compañia y el suyo pro-

pio. Los empleados prôsperos son un poco inquie-

tos: tienen mucha energia pero saben cómo evitar el

agotamiento.

En distintas empresas y tipos de empleos, hemos

visto que la gente que encaja en esta descripcion

de prosperidad muestra un rendimiento un 16%

más alto que el promedio (tal como informaron sus

112

supervisores) y un 125% menos de agotamiento que

sus compañeros (segin informaron ellos mismos).

Estaban un 32% más comprometidos con la empresa

y un 46% más satisfechos con sus empleos. Además,

perdieron muchas menos horas de trabajo por asun-

tos propios y por enfermedad, lo que significa ahorros

en tratamientos de salud y menos tiempo perdido

para la compañía.

Hemos identificado dos componentes de la pros-

peridad. El primero es la vitalidad: el sentido de

estar vivo, apasionado y emocionado. Los emplea-

dos que sienten esta vitalidad generan energia en

ellos mismos y en los demás. Las compañias ge-

neran vitalidad dándole a la gente la sensación de

que su trabajo diario resulta especial y marca una

diferencia.

El segundo componente es el aprendizaje: el desa-

rrollo que resulta de obtener nuevos conocimientos y

habilidades. Aprender puede proporcionar una ven-

taja técnica y un estatus de experto. Aprender tam-

bién puede activar un circulo virtuoso: la gente que

113

desarrolla sus habilidades es más probable que confie

en que su potencial repercutirá en un futuro ascenso,

Las dos cualidades funcionan en sintonía: una

sin la otra es improbable que sean sostenibles, y eso

puede incluso perjudicar al rendimiento. Aprender,

por ejemplo,crea un impulso durante un tiempo,

pero sin pasión puede llevar al agotamiento.¿Qué voy

a hacer con lo que he aprendido?¿Por qué deberia

quedarme en este empleo? La vitalidad sola, incluso

cuando te encantan los elogios que consigues al ob-

tener resultados, puede ser desalentadora: cuando el

trabajo no te da oportunidades de aprender, es algo

repetitivo, sucede lo mismo una y otra vez.

La combinación de vitalidad y aprendizaje sirve de

guía a los empleados para que consigan resultados

y encuentren formas de crecer. Su trabajo es gratif-

cante no solo porque rinden lo que se espera de ellos

hoy, sino porque tienen un sentido de hacia donde

van la compañia y ellos mismos. Consiguen prosperar

en poco tiempo, y la energia que crean es contagiosa

(ver más adelante 《Sobre la investigación》).

114

SOBRE LA INVESTIGACIÓN

En los últimos siete años hemos estado investigando

la naturaleza de la prosperidad en el lugar de trabajo

y los factores que la estimulan y la inhiben.

En varios estudios realizados con nuestros cole-

gas Cristina Gibson y Flannery Garnett, encuesta-

mos y entrevistamos a más de 1.200 trabajadores

manuales y no manuales de distintos sectores; entre

otros, la educación secundaria, la atención sani-

taria, servicios financieros, la industria marítima y

la manufactura. También estudiamos las medidas

que reflejaban la energía, el aprendizaje y el creci-

miento, a partir de la información proporcionada

por los empleados y los jefes; así como sus porcen-

tajes de beneficios, su salud, su rendimiento gene-

ral en el trabajo y sus comportamientos cívicos en

la empresa.

115

Desarrollamos una definición de prosperidad que

divide el concepto en dos factores: vitalidad, en

el sentido de que estás energizado y animado, y el

aprendizaje, la obtención de nuevos conocimientos y

habilidades.

Cuando se unen los dos factores, las estadísticas

son sorprendentes. Por ejemplo, las personas con un

grado elevado de energía y un alto nivel de aprendizaje

fueron un 21% más eficaces como líderes que los que

solo mostraban una energía elevada. Los resultados

de una medida en particular (la salud) fueron incluso

más extremos. Los que tenían un alto nivel de energia

y bajo de aprendizaje tenían un 54% más de enferme-

dades que aquellos que habían dado resultados altos

en ambos.

116

como pueden las organizaciones ayudar a que sus empleados prosperen