Introducción

Una nublada mañana de mayo de 2014, John Zeratsky entró en un triste edificio de color beige en Sunnyvale, California. John iba a reunirse con Savioke Labs, una de las inversiones más recientes de Google Ventures. Recorrió un laberinto de pasillos, subió un pequeño tramo de escalera hasta llegar a la puerta 2B y entró. Las empresas tecnológicas suelen decepcionar a aquellos que esperan ver ojos enrojecidos por las pantallas de los ordenadores, hologramas al estilo de Star Trek o planos secretos. Gran parte de Silicon Valley es una sucesión de mesas, ordenadores y tazas de café. Pero detrás de la puerta 2B había montones de placas de circuitos, de recortes de madera de contrachapado y de armazones de
plástico recién salidos de la impresora 3D. Soldadores, taladradoras y planos. Sí, planos top secret de verdad. «Este sitio es justo como debería ser una start-up»,
pensó John. Después vio la máquina. Era un cilindro de alrededor de un metro de alto, más o menos del tamaño de un cubo de basura de la cocina. Su reluciente cuerpo
blanco tenía una base más ancha y un cierre elegante, además de una pequeña pantalla acoplada en la parte superior, como si de una cara se tratase. La máquina
podía moverse, se desplazaba por el suelo de forma autónoma. —Es el robot Relay —dijo Steve Cousins, fundador y director ejecutivo de Savioke. Vestido con unos vaqueros y una camiseta oscura, observaba la máquina con el orgullo y el entusiasmo de un profesor de ciencias de instituto—.
Construido aquí mismo, con componentes que se pueden comprar en cualquier parte. Steve explicó que el robot Relay se había diseñado para los servicios de entrega dentro de un hotel. Podía moverse de forma autónoma, subirse a los
ascensores solo y llevar objetos como cepillos de dientes, toallas o aperitivos a las habitaciones de los huéspedes. Mientras lo miraban, el robot rodeó con
cuidado un sillón y se detuvo cerca de un enchufe.
Savioke, cuyo nombre procedía de «Savvy Oak», Roble Inteligente, contaba con un equipo de ingenieros y de diseñadores de primera, la mayoría de ellos antiguos trabajadores de Willow Garage, un conocido laboratorio de investigación robótica en Silicon Valley. Compartían la visión de conseguir que los robots ayudaran a los humanos en sus tareas cotidianas: en restaurantes,
hospitales, residencias de ancianos y otros lugares de ese estilo.
Steve decidió empezar con los hoteles porque eran un entorno relativamente
sencillo e invariable con un problema persistente: las «horas punta» por las
mañanas y por las tardes, cuando los registros, las salidas y las peticiones al
servicio de habitaciones saturaban el mostrador de recepción. Era la oportunidad
perfecta para probar la utilidad de un robot ayudante. El primer robot Relay del
todo operativo entraría en servicio en un hotel cercano al cabo de un mes,
realizando entregas reales a clientes reales. Si un huésped había olvidado el
cepillo de dientes o la cuchilla de afeitar, el robot estaría allí para ayudar.
Pero había un problema. A Steve y a su equipo les preocupaba que a los
huéspedes no les gustase el robot mensajero. ¿Los incomodaría?, ¿llegaría
incluso a asustarlos? El robot era una maravilla tecnológica, pero en Savioke no
tenían claro cómo debería comportarse la máquina delante de la gente.
Se corría el peligro, explicó, de que a los huéspedes les resultara repulsivo que
una máquina les entregase las toallas. El jefe de diseño de Savioke, Adrian
Canoso, tenía varias ideas para conseguir que el Relay tuviera un aspecto más
agradable, pero quedaban muchas decisiones pendientes para el equipo antes de
que el robot estuviera preparado aparecer ante el público. ¿Cómo debía
comunicarse la máquina? ¿Cuánta personalidad era suficiente?
—Y está el asunto del ascensor —añadió Steve.
John asintió.
—Personalmente, los ascensores me resultan incómodos cuando hay otras
personas.
—Exacto. —Le dio una palmadita al Relay—. ¿Qué pasa si le sumas un robot
a la ecuación?
Savioke solo llevaba unos meses funcionando. Se habían volcado en
conseguir el mejor diseño y en que la parte de ingeniería funcionara. Habían
negociado una experiencia piloto con Starwood, una cadena hotelera con cientos
de establecimientos, pero todavía tenían preguntas importantes que carecían de
respuesta. Cuestiones críticas que podían malograr el proyecto o catapultarlo
hacia el éxito, y apenas contaban con unas semanas para conseguir las respuestas
antes de que comenzara el período de prueba en el hotel.
Era el momento perfecto para un sprint.
El sprint es un proceso de solo cinco días durante los cuales Google Ventures
debe contestar preguntas cruciales a través de prototipos y probando las ideas
con los clientes. Es una combinación de «grandes éxitos» de la estrategia empresarial, de la innovación, de la ciencia del comportamiento, del diseño y de
otros ámbitos comprimidos en un proceso paso a paso que cualquier equipo
puede emplear.
El de Savioke sopesó decenas de ideas para su robot y se decidió por un
mecanismo estructurado de toma de decisiones para seleccionar las soluciones
más viables sin pensar en grupo. Construyeron un prototipo realista en un solo
día y, para el paso final del sprint, montaron un laboratorio improvisado en un
hotel cercano y solicitaron la ayuda de huéspedes que encajaran en el perfil.
Nos encantaría decir que nosotros, los autores de este libro, fuimos los genios,
los héroes de esta historia. Sería maravilloso entrar en cualquier empresa y sacar
de la chistera ideas brillantes que se convierten en un rotundo éxito. Por
desgracia, no somos genios. El sprint de Savioke funcionó gracias a los
verdaderos expertos: la gente que ya formaba parte del equipo. Nosotros solo les
proporcionamos un proceso para lograrlo.
Lo que viene a continuación es el relato de cómo fue el sprint de Savioke. No
hace falta ser un experto en robótica, ya que se utiliza la misma estructura para
todos los sprints, ya sean empresas de software, de servicios, de marketing o de
cualquier otro campo.
En primer lugar, el equipo despejó una semana entera de trabajo. De lunes a
viernes, cancelaron todas las reuniones, programaron una respuesta de «Fuera de
la oficina» en sus direcciones de correo electrónico y se concentraron en una
sola pregunta: ¿cómo debería comportarse un robot delante de los seres
humanos?
A continuación, marcaron una fecha tope. Savioke decidió realizar una prueba
en el hotel el viernes de esa misma semana. Ya tenían presión. Solo quedaban
cuatro días para encontrar una respuesta viable, diseñar y desarrollar el
prototipo.
El lunes, Savioke revisó toda la información referente al problema. Steve
habló de la importancia de la satisfacción de los huéspedes, que los hoteles
cuantificaban y determinaban meticulosamente. Si el robot Relay aumentaba la
satisfacción durante el programa piloto, los hoteles encargarían más robots. Pero
si el nivel de satisfacción permanecía invariable o descendía, los pedidos no
llegarían y su incipiente negocio estaría en una precaria situación.
Creamos juntos un mapa para identificar los mayores peligros. Ese mapa era
como una historia: el huésped se encuentra con el robot; el robot le da un cepillo
de dientes; el huésped se enamora del robot. También incorporaba los momentos
críticos en los que el robot y el huésped podían interactuar por primera vez: en
recepción, en el ascensor, en el pasillo, etc. Así que, ¿dónde deberíamos
concentrarnos? Con un sprint de solo cinco días hay que centrarse en un objetivo específico. Steve escogió el momento de la entrega. «Hazlo bien y el huésped
estará encantado. Hazlo mal y en recepción se pasarán el día contestando
preguntas de huéspedes desconcertados.»
La gran preocupación recurrente del equipo era que el robot pareciera
demasiado listo.
—Estamos todos mal acostumbrados por culpa de C-3PO y de Wall-E —alegó
Steve—. Esperamos que los robots tengan sentimientos, planes, esperanzas y
sueños. Nuestro robot no es tan sofisticado —añadió—, si los huéspedes le
hablan, no va a contestar. Y si decepcionamos a las personas, nos vamos al
garete.
El martes, el equipo pasó de los problemas a las soluciones. En vez de un
bullicioso brainstorming, los miembros del equipo esbozaron posibles soluciones
por separado. Pero no lo hicieron solo los diseñadores. La jefa de ingeniería
robótica Tessa Lau, la directora de desarrollo comercial, Izumi Yaskawa, y
Steve, el director ejecutivo, también realizaron bocetos.
El miércoles por la mañana, los bocetos y las notas estaban pegados en la
pared de la sala de reuniones. Algunas de las ideas eran nuevas, pero otras eran
antiguos esbozos que se habían descartado o que no habían llegado a
desarrollarse. En total había veintitrés posibles soluciones que competían entre
sí.
El problema ahora era cómo ir eliminando las ideas inapropiadas. En la
mayoría de las organizaciones estaríamos hablando de semanas de reuniones
interminables y de cruces de correos electrónicos antes de decidirse por una.
Pero nosotros teníamos un solo día. Todo el mundo era consciente de que la
prueba del viernes estaba a la vuelta de la esquina. Utilizamos un sistema de
votos y de discusión estructurada para decidir con rapidez y tranquilidad, sin
discusiones.
Se decidió que la prueba incluiría una de las ideas más atrevidas del diseñador
de Savioke Adrian Canoso: una cara para el robot y una banda sonora de pitidos
y silbidos. También se aprobó otra de las apuestas, más llamativa aunque
problemática, salida de los bocetos: el robot bailaría cuando estuviera contento.
—Me sigue preocupando que eso le dé demasiada personalidad —dijo Steve
—, pero es el momento de arriesgarse.
—Al fin y al cabo —añadió Tessa—, si la cosa estalla ahora, siempre
podemos cambiarlo.
Nuestras caras al escuchar sus palabras la hicieron añadir:
—Tranquilos, es una forma de hablar; el robot no puede estallar de verdad.
Cuando amaneció el jueves, solo disponíamos de ocho horas para dejar listo
un prototipo operativo que poner a prueba el viernes en el hotel. Se suponía que no íbamos a tener tiempo para hacerlo, así que usamos dos trucos para
conseguirlo:
1. Gran parte del trabajo ya estaba hecho. El miércoles
acordamos qué ideas probar y documentamos cada posible
solución con todo lujo de detalles. Solo había que montarlo
todo.
2. El robot no necesitaba moverse de forma autónoma, como
sí que debería hacer en el hotel. Solo tenía que parecer que
funcionaba para realizar una única tarea: entregar un cepillo
de dientes en una habitación.
Tessa y Allison Tse, otra ingeniera, programaron y ajustaron los movimientos
del robot utilizando un portátil hecho polvo y un mando de PlayStation. Adrian
se colocó unos auriculares enormes y orquestó los efectos de sonido. La «cara»
se improvisó con un iPad que se montó sobre el autómata. A las cinco de la
tarde, el robot estaba preparado.
Para la prueba del viernes, Savioke había organizado una serie de entrevistas
con huéspedes del hotel Starwood, en Cupertino, California. A las siete de la
mañana improvisamos un laboratorio en una de las habitaciones del hotel
pegando unas webcams a la pared con cinta aislante. A las 9.14 de la mañana
comenzó la entrevista a la primera huésped.
La joven examinó la decoración de la habitación del hotel: madera clara, colores
neutros y un televisor nuevo. Era agradable y moderna, pero nada del otro
mundo. Así que ¿a qué se debía esa entrevista?
Junto a ella se encontraba Michael Margolis, analista en Google Ventures, que
quería mantener en secreto de momento el objetivo de la prueba. Había
organizado la entrevista de tal forma que la chica contestara ciertas preguntas
para el equipo de Savioke, intentando comprender sus hábitos de viaje mientras
la animaba a reaccionar con naturalidad cuando apareciera el robot.
Michael se colocó bien las gafas y le hizo una serie de preguntas sobre sus
costumbres cuando se hospedaba en hoteles, como dónde acostumbraba a dejar
la maleta, cuándo la abría y qué haría si se olvidaba el cepillo de dientes.
—Pues no lo sé —respondió—, supongo que llamaría a recepción.
Michael lo anotó en una hoja.
—De acuerdo. —Señaló el teléfono que había en el escritorio—. Llama.
Ella lo hizo.