Desafío

En 2002 un clarinetista llamado James Freeman dejó su trabajo como músico
profesional y fundó… una cafetería ambulante.
James estaba obsesionado con el café recién tostado. En aquella época, en el
área de San Francisco era casi imposible encontrar café en grano con la fecha de
tostado impresa en el envase, de modo que James decidió hacerlo él mismo.
Tostó cuidadosamente el café en grano en un invernadero casero y visitó después
los mercados locales de Berkeley y Oakland, en California, donde lo preparaba y
servía en tazas. Sus modales eran agradables y se adaptaba a todas las
necesidades, y el café estaba delicioso.
En poco tiempo, James y su carrito de café, al que bautizó como Blue Bottle
Coffee, consiguió una buena clientela. En 2005 estableció una sede permanente
en el garaje de un amigo en San Francisco. A lo largo de los siguientes años, el
negocio creció y fue abriendo más cafeterías. En 2012 Blue Bottle tenía
establecimientos en San Francisco, Oakland, Manhattan y Brooklyn. Muchos
creerían que era un negocio perfecto: su café estaba considerado como uno de
los mejores del país; los baristas eran agradables y expertos en la materia, e
incluso el diseño de interiores de las cafeterías era perfecto, con estantes de
madera, elegantes azulejos y un logo discreto con la tonalidad perfecta del azul
del cielo.
Sin embargo, James no creía que el negocio fuera perfecto ni que estuviera
completo. Aún sentía la misma pasión por el café y por el buen servicio, y quería
que la experiencia de Blue Bottle llegara a más amantes del café. Quería abrir
más cafeterías y enviar café recién tostado a casa de sus clientes, aunque no
vivieran cerca de una tienda de Blue Bottle. Si ese carrito de café hubiera sido un
Sputnik, la siguiente fase habría sido más parecida a un lanzamiento lunar.
En octubre de 2012, Blue Bottle Coffee consiguió veinte millones de dólares
de un grupo de inversión de Silicon Valley, en el que se incluía Google Ventures.
James tenía muchos planes para ese dinero, pero uno de los más importantes consistía en mejorar la tienda online para vender café en grano recién tostado.
Pero Blue Bottle no era una empresa tecnológica y James no era un experto en la
venta online al por menor. ¿Cómo podía trasladar la magia de sus cafeterías a
teléfonos móviles y ordenadores portátiles?
Varias semanas más tarde, durante una soleada tarde de diciembre, Braden
Kowitz y John Zeratsky se reunieron con James. Se sentaron a la barra, bebieron
café y hablaron del desafío. La tienda online era importante para la empresa.
Llevaría tiempo y dinero perfeccionarla, y era difícil saber por dónde empezar.
En otras palabras, parecía la candidata perfecta para un sprint. James estuvo de
acuerdo.
El primer paso era decidir quién participaría en el sprint. Era obligatoria la
presencia del programador que se encargaría de diseñar la tienda online de Blue
Bottle. Además, James incluyó al encargado de operaciones de la empresa, al
jefe contable y al responsable de comunicación. Quiso también contar con la
encargada del equipo de atención al cliente e incluyó al director ejecutivo de la
empresa, Bryan Meechan, un experto en venta al por menor que había fundado
una cadena de tiendas de comida ecológica en el Reino Unido. Por supuesto,
James también estaría presente.
La tienda online era básicamente un proyecto de programación, algo con lo
que nuestro equipo de Google Ventures estaba muy familiarizado. Pero ese
grupo no se parecía en nada al equipo tradicional de programación. Se trataba de
personas muy atareadas, que perderían una semana de trabajo importante. ¿Les
merecería la pena realizar un sprint?
La mañana del lunes del sprint, el equipo de Blue Bottle se reunió en una de las
salas de Google Ventures en San Francisco. Dibujamos un diagrama en una
pizarra para ilustrar cómo los compradores de café podrían desplazarse a través
de la tienda online. El equipo de Blue Bottle buscaba nuevos compradores de
café en grano. James quería que el sprint se centrase en el escenario más
complicado: si podían demostrar su credibilidad y proporcionarle una buena
experiencia a alguien que no conocía Blue Bottle y que ni siquiera había puesto
un pie en una de sus cafeterías o probado su café, cualquier otra situación sería
pan comido.
Nos topamos con una gran pregunta: ¿cómo organizar el café? El comprador
en este escenario tendría que elegir entre una docena o más de variedades de
café, cada una en una bolsa casi idéntica. Y, a diferencia de en las cafeterías de
Blue Bottle, en la web no habría un barista para ayudarlo a escoger.
Al principio la respuesta parecía evidente. Tanto los pequeños tostadores de café como los gigantes cafeteros como Starbucks, todas las tiendas al por menor
solían organizar el café por la zona en la que era cultivado: África, Sudamérica,
el Pacífico. Café hondureño y café etíope. Lo lógico sería que Blue Bottle lo
hiciera de la misma manera.
—Debo admitir que me gusta mucho el café, ¿de acuerdo? —Todos miraron a
Braden—. Tengo un peso en casa y otros utensilios de ese estilo.
Los pesos electrónicos son la seña de identidad de todo cafetero que se precie.
El hecho de que tuviera un peso quería decir que Braden pesaba el agua y el café
en grano para ajustar las cantidades mientras lo preparaba. Es una cuestión
científica. Los pesos que se emplean para el café tienen una precisión de
miligramos.
Braden sonrió y levantó las manos a modo de rendición.
—Pero no diferencio las zonas. —Se hizo el silencio. No nos atrevimos a
mirar a James. Después de todo, la valiente admisión de Braden podría
considerarse una blasfemia.
—No pasa nada —dijo James.
Esta afirmación abrió las compuertas de la discusión. John y Jake no
distinguían entre las diferentes regiones cafeteras, y lo mismo le sucedía a
Daniel Burka. Bebíamos café juntos a todas horas, pero nadie había admitido su
falta de sofisticación.
En ese momento, Serah Giarusso, la encargada del equipo de atención al
cliente de Blue Bottle, chasqueó los dedos.
—¿Qué hacemos en las cafeterías? —preguntó.
Explicó que a los baristas les pasaba a diario lo mismo que a Braden: un
cliente entra en busca de café en grano, pero no sabe muy bien qué comprar.
James, un orador tranquilo y reflexivo, se tomó su tiempo antes de contestar.
—El método de preparación es muy importante —dijo—. De modo que
enseñamos a los baristas a hacerles una pregunta muy sencilla a los clientes:
«¿Cómo preparas el café en casa?».
James explicó que, dependiendo de si el cliente usaba una cafetera Chemex
con filtro, una cafetera francesa, una de goteo o cualquier otro tipo, el barista
recomendaba una variedad de café u otra.
—¿Cómo preparas el café en casa…? —repitió Braden.
Todos tomamos notas. James había empezado el sprint explicando su visión:
que la tienda online tuviera un servicio tan bueno como el de las cafeterías.
Parecía que íbamos por el buen camino.
El equipo pasó el día siguiente haciendo bocetos de las ideas para la tienda. El
miércoles por la mañana teníamos quince soluciones posibles. Eran demasiadas
para probarlas con los clientes, de modo que el equipo votó sus preferidas y eliminó el resto. James, que era quien tomaba las decisiones, escogió los tres
bocetos que se pondrían finalmente a prueba.
El primer boceto mostraba un acercamiento literal para que la página web
tuviera el mismo diseño que las cafeterías, recreando el interior de un
establecimiento de Blue Bottle, con estantes de madera incluidos. El segundo
boceto incluía mucho texto, para imitar las conversaciones que los baristas solían
mantener con los clientes. Por último, James escogió un boceto que organizaba
los cafés por método de preparación, haciendo que la pregunta de «¿Cómo
preparas el café en casa?» cobrase vida en la pantalla.
James había escogido tres ideas que competían entre sí y había que elegir una
para realizar el prototipo y probarla después. La idea de la página web que se
parecía a la cafetería era la más atractiva. La imagen de Blue Bottle era muy
aclamada y una web con esa estética sería totalmente distinta a cualquier otra en
el mercado. Teníamos que probar esa idea, que además no era del todo
incompatible con las demás. Sin embargo, las otras soluciones también eran muy
llamativas. y no terminábamos de decidirnos, así que optamos por hacer
prototipos de las tres ideas.
No necesitábamos una página web operativa. Para que pareciera real en la
prueba, cada tienda online solo precisaba unas cuantas pantallas clave.
Trabajamos codo con codo con el equipo de Blue Bottle y usamos el programa
de presentaciones Keynote para crear una serie de diapositivas que parecían
páginas web reales. Con un poco de ingenio y sin necesidad de programación
alguna, unimos dichas páginas y creamos un prototipo que nuestros clientes de
prueba podrían utilizar.
El viernes, el equipo escuchó las opiniones de los clientes. Uno a uno, los
consumidores de café compraron en varias tiendas online, con los tres prototipos
de Blue Bottle intercalados, pero con nombres falsos para no darles pistas.
Empezamos a ver patrones. ¿La tienda con los estantes de madera que tantas
expectativas había creado? Creíamos que el prototipo era precioso, pero los
clientes dijeron que eran «ñoño» y que «no inspiraba confianza». Sin embargo,
los otros dos prototipos salieron mucho mejor parados. El de «¿Cómo preparas
el café en casa?» funcionó sin problemas. Y el de «mucho texto» nos sorprendió:
la gente leyó todas esas palabras y la información extra hizo que la voz y la
experiencia de Blue Bottle cobraran vida. En palabras de uno de los clientes:
«Esta gente sabe de café».
James y el equipo de Blue Bottle ganaron confianza con el sprint. Estaban
mucho más cerca de definir cómo iba a funcionar su tienda online. Más
importante todavía, lo habían conseguido de un modo que se mantenía fiel a sus
principios de buen servicio. Creían que la tienda online podía ser una experiencia Blue Bottle en toda regla.
Al cabo de unos meses, Blue Bottle lanzó su nueva página web y sus ventas
online se duplicaron. Al año siguiente compraron una empresa de café por
suscripción. Con un equipo más amplio y nueva tecnología, ampliaron la tienda
online y empezaron a experimentar con otros productos. Sabían que tardarían
años en tener la tienda online que querían, pero con el sprint emprendieron el
camino correcto.
Cuanto mayor es el desafío, mejor es el sprint
Si se va a empezar un proyecto para el que harán falta meses o años de trabajo,
como en el caso de Blue Bottle y su nueva página web, un sprint es el comienzo
perfecto. Sin embargo, los sprints no solo son válidos para proyectos a largo
plazo. Aquí van tres situaciones desafiantes en las que los sprints pueden ayudar:
Alto riesgo
Al igual que en Blue Bottle Coffee, puede existir un gran problema cuya
solución requiere de mucho tiempo y de mucho dinero. Como haría el
capitán de un barco, el sprint serviría para comprobar los mapas de
navegación y tomar el rumbo correcto antes de desplegar las velas.
Sin tiempo suficiente
Si existe una fecha tope inamovible, como en el caso de Savioke, que debía
tenerlo todo preparado para la experiencia piloto de su robot en el hotel,
hacen falta buenas soluciones, y rápido. Como sugiere su nombre, un sprint
está pensado para ser veloz.
Atascado sin remisión
Algunos proyectos importantes son difíciles de empezar. Otros pierden
fuelle con el paso del tiempo. En estas situaciones, un sprint puede ser
como una lanzadera espacial: un acercamiento novedoso a la forma de
solucionar problemas que ayuda a soslayar la fuerza de la gravedad.
Cuando hablamos con las start-ups sobre los sprints, las animamos a centrarse
en su mayor problema. Realizar un sprint requiere mucha energía y
concentración. No conviene perseguir una pequeña victoria o un proyecto
anodino, porque la gente no se esforzará al máximo. Es probable que ni siquiera despejen su calendario.
La cuestión es cómo saber cuándo es demasiado. Los sprints son estupendos
para páginas web y otros desafíos de programación, pero ¿qué pasa con los
problemas más graves y complicados?
No hace mucho, Jake visitó a su amigo David Lowe, vicepresidente de una
empresa llamada Graco que fabrica compresores y pistolas industriales. Graco
no es una start-ups pequeña. Se trata de una multinacional que lleva operativa
más de noventa años.
La empresa estaba desarrollando un nuevo tipo de compresor industrial, una
máquina empleada en cadenas de montaje. David, el vicepresidente, se
preguntaba si un sprint ayudaría a reducir el riesgo de la operación. Al fin y al
cabo, tardarían dieciocho meses y gastarían millones de dólares en diseñar y
fabricar el nuevo compresor. ¿Cómo podía asegurarse de que iban por el buen
camino?
Jake no tiene ni idea de cadenas de montaje, pero movido por la curiosidad se
sumó a una reunión del equipo de ingenieros.
—Voy a ser sincero —dijo Jake—. Un compresor industrial parece algo
demasiado complicado como para crear un prototipo y realizar una prueba en
una semana.
Sin embargo, el equipo no quiso rendirse tan pronto. En el caso de que se
limitaran a hacerlo en cinco días, podrían realizar un prototipo del folleto con las
nuevas características del compresor y lo pondrían a prueba en las visitas de los
representantes comerciales. Ese tipo de prueba resolvería las dudas acerca de su
aceptación en el mercado.
Pero ¿qué pasaba con el compresor en sí? Los ingenieros también tenían
varias ideas al respecto. Para comprobar su facilidad de uso, podían fabricar las
nuevas boquillas con una impresora 3D y ensamblarlas en compresores ya
existentes. Para probar la instalación, podrían llevar cables y mangueras de
fábricas cercanas y así conocer las reacciones de los trabajadores de las cadenas
de montaje. Las pruebas no serían perfectas, pero darían respuesta a preguntas
importantes antes de que el compresor estuviera siquiera diseñado.
Jake se equivocaba. El compresor industrial no era demasiado complicado
para un sprint. El equipo de ingenieros aceptó el plazo de cinco días y usó todos
sus conocimientos para pensar con creatividad. Dividieron el desafío en
preguntas importantes y empezaron a aparecer atajos.
La lección que se deriva de este caso es que no hay problema demasiado
grande para un sprint. Dicho así parece absurdo, pero hay dos buenas razones
por las que es cierto. La primera es que el sprint obliga al equipo a concentrarse
en los problemas más acuciantes. La segunda es que permite aprender de los rasgos más superficiales de un producto final.
Blue Bottle pudo usar una diapositiva para mostrar el aspecto de una página
web, y eso antes de que tuvieran el programa y el inventario necesarios para que
funcionara de verdad. Graco pudo usar un folleto para comprobar el
comportamiento de una visita comercial, antes de que diseñaran y fabricaran el
proyecto que estaban vendiendo.
Solucionar primero lo superficial
Lo superficial es importante. Es el punto en el que un producto o servicio se
encuentra con los clientes. Los seres humanos somos complejos e inconstantes,
así que es imposible predecir cómo reaccionaremos ante una solución novedosa.
Cuando nuestras nuevas ideas fracasan, normalmente se debe a que estamos
demasiado seguros de cómo las comprenderán los clientes o de lo bien que las
recibirán.
Acertar con lo superficial significa poder trabajar todo lo anterior hasta
averiguar cómo debe ser el sistema o la tecnología que lo sustenta. Concentrarse
en lo superficial permite avanzar deprisa y contestar preguntas importantes antes
de comprometerse con la ejecución, razón por la cual cualquier desafío, con
indiferencia de su tamaño, puede beneficiarse de un sprint.