Equipo

Ocean’s Eleven, protagonizada por George Clooney y Brad Pitt,[1] es una de las
mejores películas de ladrones de la historia. En ella, Danny Ocean, un ex
convicto interpretado por Clooney, reúne a una banda de criminales para dar un
golpe espectacular. Su objetivo: un casino de Las Vegas durante la noche de un
combate de boxeo, en cuya caja fuerte habrá ciento cincuenta millones de
dólares. Lo tienen todo en contra, el tiempo vuela y hace falta una intrincada
estrategia y unas capacidades muy específicas de cada miembro del equipo para
lograrlo. Hay un carterista, un especialista en explosivos e incluso un acróbata.
Es una película genial.
Un sprint se parece a ese atraco orquestado a la perfección. El equipo y su
líder deben aprovechar al máximo su talento, su tiempo y su energía mientras se
enfrentan a un desafío abrumador y emplean su ingenio (y alguna que otra
trampa) para superar todos los obstáculos que encuentran por el camino. Para
lograrlo hace falta el equipo adecuado. No será un carterista, pero sí un líder y
habilidades muy diversas.
Para tener un equipo de sprint perfecto, primero hay que contar con un Danny
Ocean, alguien con autoridad para tomar decisiones. Esa persona es el Decisor,
un papel tan importante que incluso lo ponemos en mayúsculas. El Decisor es la
persona que toma todas las decisiones finales del proyecto. En muchas start-ups
con las que trabajamos suele ser uno de los fundadores de la empresa o el
director ejecutivo. En empresas de mayor envergadura puede ser un
vicepresidente, un jefe de producción u otro líder de equipo. Los Decisores
suelen comprender el problema a fondo y tener unas opiniones muy marcadas y
unos criterios estrictos a la hora de encontrar la solución adecuada.
En el sprint de Blue Bottle, contar con James Freeman, su director ejecutivo,
fue crucial. Estaba presente para hablarnos de los valores de la empresa y para
compartir su visión para la tienda online, en la que se mantendrían los estándares
de buen servicio de las cafeterías físicas. Escogió los bocetos que mejor encajaban en esa visión y sabía cómo orientar a los baristas, un detalle que nos
abrió a una solución inesperada.
Sin embargo, no solo la experiencia y la visión hacen que los Decisores sean
cruciales. Hay otro motivo importantísimo por el que necesitas que participen en
el sprint y nosotros lo averiguamos por las malas. Para proteger a las partes
inocentes, llamemos a la empresa en cuestión SquidCo.[2] Vamos a decir quiénes
no fueron inocentes: Jake, John y Braden. Metimos la pata.
Invitamos al sprint a todo el equipo de SquidCo que trabajaba en el proyecto.
A todos menos a una persona: Sam, el jefe de producción de SquidCo. Sam
estaría de viaje, pero esa semana les venía bien a todos los demás. Hicieron un
prototipo y lo probaron. El prototipo funcionó bastante bien con los clientes y el
equipo estaba preparado para empezar la producción.
Sin embargo, cuando Sam volvió, el proyecto se canceló. ¿Qué pasó? La
solución se había probado con éxito, sí, pero Sam no creía que hubiéramos
escogido el problema correcto que había que solucionar. En su opinión, había
otras prioridades mucho más acuciantes.
El fracaso del sprint de SquidCo fue culpa nuestra. Intentamos adivinar lo que
Sam diría y no lo conseguimos. La conclusión es que el Decisor debe estar en la
misma habitación.
Buscar un Decisor (o dos)
El Decisor tiene que estar involucrado en el sprint. Si quien está leyendo este
libro es el Decisor, ha de despejar su calendario y meterse en la habitación. En
caso contrario, ha de convencer al Decisor para que se una al equipo. Los
nervios están justificados; al fin y al cabo, hay que comprometer mucho tiempo
en un nuevo proyecto. Si el Decisor tiene dudas, se puede probar con alguno (o
con varios) de estos argumentos:
Proceso rápido
Es importante hacer hincapié en los progresos que se consiguen con el
sprint. En una semana es posible contar con un prototipo realista. A algunos
Decisores no les hacen gracia las pruebas con clientes (al menos, hasta que
las ven en persona), pero a casi todos les encantan los resultados rápidos.
Es un experimento
Se puede considerar el primer sprint como un experimento. Cuando
termine, el Decisor puede evaluar su efectividad. Hemos descubierto que muchas personas renuentes a cambiar su dinámica de trabajo están abiertas
a un experimento.
Explicar los cambios
El Decisor debe conocer de antemano las reuniones importantes y la carga
de trabajo que el equipo perderá durante la semana del sprint. Así sabrá qué
elementos se van a saltar y cuáles serán pospuestos y por qué motivo.
Lo importante es la concentración
Hay que ser muy claro con las motivaciones. Si la calidad del trabajo se
resiente porque la carga habitual del equipo es demasiado dispersa, el
Decisor tiene que saber que, en lugar de hacer lo justo en todas las tareas, el
equipo realizará un trabajo excelente en una sola.
Si el Decisor accede a realizar el sprint pero no puede liberar una semana
completa, tiene que estar presente al menos durante los momentos clave. El
lunes puede ofrecer su perspectiva sobre el problema. El miércoles puede ayudar
a escoger la idea que va a probarse, y el viernes debería pasarse para ver cómo
reaccionan los clientes al prototipo.
Si solo va a hacer unas cuantas apariciones estelares, el Decisor necesita tener
a un representante oficial en la sala. En muchos de nuestros sprints con start-ups,
el director ejecutivo escoge a una o dos personas del equipo para que actúen
como Decisores si él no está presente. En un sprint en concreto, el director
ejecutivo le envió al director de diseño un mensaje de correo electrónico que
rezaba: «Por la presente te concedo poder absoluto sobre este proyecto».
Absurdo, pero totalmente efectivo. Ese traspaso oficial de poderes añadió
muchísima claridad a las reuniones, la clase de claridad que ojalá hubiéramos
tenido en SquidCo.
¿Qué ocurre si el Decisor cree que el sprint no merece la pena? ¿O si ni
siquiera quiere aparecer por allí de vez en cuando? ¡Alto! Es una bandera roja en
toda regla. Puede que se trate del proyecto equivocado. En ese caso hay que
tomarse un tiempo, hablar con el Decisor y averiguar qué gran desafío sería
mejor que el que se había propuesto.[3]
En cuanto haya un Decisor (o dos) comprometido con el sprint, es hora de
reunir al equipo. Estas personas estarán en la misma habitación todo el día,
durante todos los días que dure el sprint. El lunes trabajarán para entender el
problema y elegir en qué concentrarse, y a lo largo de toda la semana serán
quienes hagan los bocetos de las soluciones, evalúen las ideas, construyan el
prototipo y observen las entrevistas con los clientes.