II. Empezar por el final

Lunes: Las discusiones organizadas del lunes establecen el camino que se seguirá durante la semana del sprint. Por la mañana, hay que empezar por el final y fijar una meta a largo plazo. Después será el momento de crear un mapa
del desafío. Por la tarde, serán los expertos de la empresa quienes ofrezcan su opinión y compartan sus conocimientos. Y por último, hay que elegir un objetivo: una parte ambiciosa pero manejable del problema que se pueda solucionar en una semana.

Todo el mundo conoce la historia del Apolo 13, pero la vamos a resumir, solo por si acaso: unos astronautas de camino a la Luna, una explosión en la nave, un regreso de infarto a la Tierra. En la versión que Ron Howard llevó al cine en
1995 hay una escena en la que se ve al equipo de control de la misión reunido en torno a una pizarra para trazar un plan.
Gene Kranz, el director de vuelo, lleva un chaleco blanco, un corte de pelo militar y una expresión muy seria. Tras coger un trozo de tiza, dibuja un diagrama sencillo en la pizarra. Es un mapa que señala la trayectoria que debe
seguir la nave espacial dañada desde el espacio exterior hasta regresar a la Tierra (con suerte), pasando alrededor de la Luna; un recorrido para el que se
necesitarán más de dos días. El objetivo está claro: para que los astronautas vuelvan sanos y salvos, el equipo de control de la misión debe mantenerlos con
vida y en la trayectoria correcta durante todo el tiempo que durará el viaje.
A lo largo de la película, Kranz regresa una y otra vez al objetivo escrito en la pizarra. Pese al caos reinante entre el equipo de control de la misión, el sencillo
dibujo ayuda al grupo a mantenerse concentrado en los problemas adecuados.
Primero, corrigen el rumbo de la nave para asegurarse de que no se desviará hacia el espacio exterior. Después, cambian un filtro de aire estropeado para que los astronautas puedan respirar. Y solo entonces se concentran en conseguir un aterrizaje seguro.Cuando aparece un problema importante, como el desafío elegido para llevar a cabo el sprint, es normal querer resolverlo lo antes posible. El tiempo corre, el equipo está ansioso y todo el mundo parece tener la solución correcta. Pero si las cosas no se toman con tranquilidad, no se comparten los conocimientos y no se prioriza, se puede acabar malgastando tiempo y esfuerzo en una parte innecesaria del problema. Si el equipo de control de la misión se hubiera preocupado en primer lugar del filtro del aire, habrían perdido la oportunidad de corregir la trayectoria y el
Apolo 13 podría haberse dirigido hacia Plutón.[4] En cambio, la NASA mantuvo una estrategia organizada y catalogó sus prioridades antes de empezar a buscar
soluciones. Fueron listos. Y así es como un equipo debe empezar el sprint. De hecho (y contando con el lujo de una cantidad ilimitada de oxígeno), el primer día del sprint debe dedicarse a establecer una planificación. El lunes comienza con un ejercicio que llamamos «Empezar por el final». Consiste en mirar hacia delante, hacia el final de la semana de sprint y más allá. Al igual que Gene Kranz y su dibujo sobre el regreso al planeta Tierra, el equipo debe fijar los puntos clave: la meta a largo plazo y las preguntas difíciles que se deben responder. Empezar por el final es como tener las llaves de una máquina del tiempo. Si se pudiera avanzar hasta el final de la semana de sprint, ¿qué preguntas habrían
obtenido respuesta? Si se avanzaran seis meses o un año, ¿qué habría mejorado en la empresa como resultado de este proyecto? Aunque el futuro parezca obvio,merece la pena tomarse el tiempo necesario el lunes para concretarlo y anotarlo. Empezaremos con la meta a largo plazo.
Establecer una meta a largo plazo Para empezar con la conversación hay que plantear esta pregunta al equipo: «¿Por qué estamos embarcados en este proyecto? ¿Dónde queremos estar dentro de seis meses, de un año o de cinco?». La discusión puede llevar de treinta segundos a media hora. Si el equipo no se pone de acuerdo sobre el objetivo o si adolece de una falta de claridad, no hay
que avergonzarse, pero hay que seguir discutiendo y solventarlo. Ir despacio puede resultar frustrante al principio, pero la satisfacción y la confianza de haber
marcado un objetivo claro durarán toda la semana.
A veces es fácil establecer esa meta a largo plazo. El equipo de Blue Bottle Coffee sabía adónde se dirigía en el futuro: quería vender un café estupendo a sus clientes a través de su tienda online. Por supuesto, podría haber simplificado su meta enunciándola como: «Vender más café online», pero lo que buscaba era resaltar la calidad superior del café y quería enfrentarse al desafío de llegar a nuevos clientes, no solo a los que ya los conocían. De modo que redactaron una
meta a largo plazo que se ajustaba a esa ambición. En algunos sprints, establecer la meta a largo plazo requiere una discusión breve. Savioke quería llegar lejos con el robot Relay. ¿La meta consistía en mejorar la eficiencia del personal de recepción? ¿O se trataba de conseguir el
máximo número de robots en el mayor número de hoteles lo antes posible? Savioke quería concentrarse en los clientes, y se marcó la misma meta que un hotel: mejorar la experiencia del cliente. La meta debe reflejar los principios y las aspiraciones del equipo. No hay que temer extralimitarse. El proceso del sprint ayuda a encontrar un buen lugar desde
el que empezar y a progresar de forma eficiente hacia la meta más ambiciosa. Una vez fijada una meta a largo plazo, debe quedar escrita en la pizarra. Acompañará al equipo durante todo el sprint como un faro que ayude a todo el mundo a avanzar en la misma dirección. Bien, ha llegado el momento de mostrar un cambio de actitud. Todo el mundo era optimista mientras escribían la meta a largo plazo. Imaginaban un futuro perfecto. Ahora ha llegado el momento de ponerse pesimista, de imaginar que ha pasado un año y que el proyecto es un desastre. ¿Cuál ha sido la causa del
fracaso? ¿Cómo es posible que la meta se haya torcido?
Tras cada meta se esconden peligrosas hipótesis. Cuanto más tiempo tarden en ser examinadas dichas hipótesis, mayor es el riesgo. En el sprint se tiene la
fantástica oportunidad de descubrir cuáles son esas hipótesis, convertirlas en preguntas y encontrar las respuestas. Savioke supuso que el robot Relay mejoraría la experiencia del cliente, pero fueron lo bastante listos como para imaginar un futuro en el que el proyecto fracasara y el robot resultara incómodo o confuso. Se hicieron tres preguntas importantes: «¿Somos capaces de hacer una entrega fácil?». (La respuesta fue sí.) «¿Les resultará incómodo el uso del robot a los clientes?» (La respuesta fue no, salvo por la pantalla táctil, que resultaba lenta.) Y la más importante: «¿Irán los clientes al hotel solo por el robot?». (Sorprendentemente, algunas personas dijeron que sí.) Al igual que la meta, estas preguntas conducen a las soluciones y a las decisiones a lo largo del sprint. Conforman una especie de lista previa a la que siempre se puede acudir durante la semana y evaluar después de la prueba del
viernes. Elaborar una lista con las preguntas del sprint
La lista de preguntas del sprint deben anotarse en una segunda pizarra (si es posible). Esta es una serie de propuestas que ayudarán a pensar en hipótesis y
preguntas.
• ¿Qué preguntas queremos responder durante este sprint?
• Para conseguir la meta a largo plazo, ¿qué debe ser cierto?
• Si viajáramos al futuro y el proyecto hubiera fracasado, ¿cuál podría ser la causa?
Una parte importante de este ejercicio es el hecho de transformar las hipótesis y los obstáculos en preguntas. Blue Bottle Company suponía que serían capaces
de encontrar la manera de trasladar su amplia experiencia a la página web, pero antes del sprint no estaban seguros de cómo hacerlo. No es difícil dar con una
suposición como la de Blue Bottle y transformarla en pregunta.
P: Para encontrar nuevos clientes, ¿qué debe ser cierto?
R: Deben confiar en nuestra amplia experiencia.
P: ¿Cómo podemos convertir eso en una pregunta?
R: ¿Confiarán los clientes en nuestra amplia experiencia?
Esta forma de replantearse la conversación a modo de preguntas parece un poco extraña. La gente normal no habla así (a menos que sean concursantes de
Jeopardy!, el famoso concurso de preguntas y respuestas). Pero el hecho de transformar esos problemas potenciales en preguntas facilita la tarea de identificarlos. Además, es fácil contestarlas con bocetos, prototipos y pruebas.
También puede crear un sutil cambio de actitud desde la incómoda inseguridad hasta la emocionante curiosidad.
A lo mejor solo aparecen una o dos preguntas para el sprint. No pasa nada. O a lo mejor aparecen más de doce. Tampoco pasa nada. Si la lista es muy larga no habrá que decidir cuáles son las más importantes hasta el final del lunes, cuando se elija un objetivo para el sprint. Al empezar por el final mediante estas preguntas, el equipo puede hacer frente a sus mayores temores. Las preguntas importantes y las incógnitas pueden ser incómodas, pero será un alivio verlas todas anotadas en el mismo sitio, porque sabrán adónde se encaminan y a lo que se enfrentan.