Preguntar a los expertos

El equipo conoce perfectamente el desafío al que se enfrenta. Pero ese
conocimiento está distribuido. Alguien del equipo sabe mucho sobre los clientes;
otra persona es experta en tecnología, marketing, el negocio, etc. En el día a día
habitual de la empresa, los equipos no tienen la oportunidad de unir fuerzas y
usar todo ese conocimiento. En el siguiente grupo de ejercicios, haremos
precisamente eso.
La mayor parte de la tarde del lunes se dedicará a un ejercicio que llamamos
«Preguntar a los expertos». Consiste en una serie de charlas individuales con los
miembros del equipo, con otros empleados de la empresa y tal vez incluso con
alguna persona ajena pero que posea un conocimiento especial. A medida que se
desarrollen estas charlas, cada miembro del equipo irá tomando notas. De esa
manera se recopilará la información necesaria para establecer el objetivo del
sprint al mismo tiempo que se almacena combustible para las soluciones que se
esbozarán el martes.
¿Por qué tantas molestias? Al igual que sucede con otros muchos pasos del
sprint, aprendimos que era mejor hacer esto después de cometer un grave error.
Cuando empezamos a organizar sprints, creíamos que podíamos reunir toda la
información necesaria hablando con las personas al cargo, normalmente con los
directores generales y los gerentes. Tenía sentido. Los Decisores son los que más
deben de saber sobre el proyecto, ¿no? Bueno, pues resulta que no lo saben todo.
Aunque crean que sí.
Estábamos llevando a cabo un sprint con WalrusCo (otra vez hemos cambiado
los nombres y los detalles para proteger a los inocentes). Ya habíamos oído todo
lo que su director ejecutivo y su jefe de producción tenían que decirnos.
Habíamos dibujado el mapa en la pizarra y nos parecía correctísimo. El director
ejecutivo nos dijo que era correcto «al cien por cien».
Entonces fue cuando Wendy (otro nombre ficticio) entró en la habitación. Una
mujer rebosante de energía. Llevaba la camisa remangada hasta los codos y hablaba paseando de un lado para otro mientras se frotaba las manos.
Wendy era la encargada del equipo de ventas de WalrusCo, y una experta en
las reacciones de los clientes durante las distintas fases de la venta del producto.
Señaló un punto de nuestro mapa y dijo:
—Aquí van a decir: «En la vida he oído hablar de WalrusCo. ¿Por qué voy a
confiarles a esta gente mi número de cuenta?». —Bebió un sorbo de agua del
vaso de cartón—. Aquí —siguió, señalando otro punto— vamos a necesitar su
número de identificación fiscal. Nadie se lo sabe de memoria. Tendrán que
buscar los documentos en el archivador donde guardan todo el papeleo. Si a
estas alturas no he resuelto el problema de confianza, hemos perdido el partido.
Todo el mundo tomaba notas. Jake corrió a la pizarra, borró un par de líneas
con el pulgar y escribió las correcciones de Wendy.
—¿Así? —preguntó.
Wendy miró la hora en su reloj y después le echó un vistazo a lo que Jake
había escrito.
—Ajá. —Arrugó el vaso de cartón y lo tiró a la basura—. Así. Gracias por
haberme escuchado. —Se encogió de hombros a modo de disculpa—, pero estoy
esperando una llamada.
El director ejecutivo de WalrusCo estaba seguro de que habíamos cubierto
todos los ángulos, pero Wendy cambió nuestro mapa casi por completo. Ahora,
antes de empezar a pensar que el director ejecutivo de WalrusCo era un idiota,
deberíamos decir que el mapa era correcto antes de que Wendy apareciera. Sin
embargo, después de añadir su información el mapa era más preciso. Wendy
introdujo los datos básicos en el contexto de un cliente real.
Nadie lo sabe todo
Lo que Wendy nos enseñó fue que los grandes desafíos engloban un sinfín de
matices y para comprenderlos todos es necesario incorporar la información de un
gran número de fuentes. Nadie lo sabe todo, ni siquiera el director ejecutivo. En
cambio, la información está distribuida de forma asimétrica entre el equipo y por
toda la empresa. Durante el sprint, hay que recopilarla y lograr que tenga
sentido, y el método mejor y más rápido es preguntar a los expertos.
Decidir con quién hay que hablar es en cierto modo un arte. Se puede seguir el
instinto para reunir a los miembros del equipo, pero creemos que es útil contar
con al menos un experto que pueda hablar de los siguientes temas: Estrategia
El primer interlocutor ha de ser el Decisor. Si él no va a participar en el
sprint formando parte del equipo, es importante asegurarse de que asistirá a
la reunión del lunes por la tarde. Algunas preguntas útiles que hacerle:
«¿Qué necesita este proyecto para triunfar?», «¿Contamos con alguna
ventaja u oportunidad única?», «¿Cuál es el mayor riesgo?».
La voz del cliente
¿Quién habla más que nadie con el cliente? ¿Quién es capaz de ver el
mundo desde su perspectiva? Wendy es el ejemplo perfecto de una experta
en clientes. Da igual que esa persona trabaje en el departamento de ventas,
en el equipo de atención al cliente, en análisis o donde sea; la visión de esa
persona será posiblemente crucial.
Cómo funcionan las cosas
¿Quién entiende el mecanismo de nuestro producto? En el equipo del sprint
contamos con las personas que desarrollan el producto o que muestran la
idea: el diseñador, el ingeniero, el experto en ventas… Savioke habló con
ingenieros de robótica, Blue Bottle con baristas y Flatiron con oncólogos.
Sería buena idea hablar con el experto en gestión económica, con el de
logística o tecnología, y con el de ventas. Por lo general hablamos con dos,
tres o cuatro expertos en «Cómo funcionan las cosas» que nos ayudan a
entender cómo encaja todo.
Esfuerzos previos
Suele suceder que algún miembro del equipo ya ha reflexionado de
antemano sobre el problema. Esa persona puede tener una idea acerca de la
solución, un experimento fallido o incluso algo de trabajo adelantado. Hay
que examinar esas propuestas ya existentes. Muchos equipos conformados
para los sprints obtienen grandes resultados trabajando con una idea a
medias o arreglando una que fracasó previamente. Savioke, por ejemplo,
contaba con casi todas las piezas de su robot antes de realizar el sprint, pero
no había tenido la oportunidad de montarlas.
Hablar con estos expertos le recuerda al equipo cosas que tal vez haya
olvidado. Siempre son una fuente de ideas sorprendente. Además, el proceso
tiene otro agradable beneficio a largo plazo. Preguntar a la gente por su opinión
al principio del proceso le hace sentirse involucrada en la solución. Después,
cuando se ponen en práctica las eficaces soluciones, los expertos consultados es probable que se conviertan en los mayores defensores.
Preguntar a los expertos
Es importante reservar media hora para cada conversación, aunque seguramente
no se necesite ni la mitad de ese tiempo. Una vez que el experto está preparado,
se sigue un guión muy simple para que las cosas avancen.
1. Explicar en qué consiste el sprint
Si el experto no forma parte del equipo, habrá que explicarle en qué consiste.
2. Analizar las pizarras
Concedamos dos minutos al experto para que lea la meta a largo plazo, las
preguntas del sprint y el mapa.
3. Abrir la puerta
El experto debe contarnos todo lo que sabe sobre el desafío que tenemos entre
manos.
4. Preguntar
El equipo del sprint debería actuar como un grupo de periodistas recopilando
información para una historia. Preguntarán al experto sobre esos temas en los
que tiene más experiencia que nadie y le pedirán que les cuente lo que cree que
ellos ya saben. Y lo más importante, le pedirán que les señale aquello en lo que
están equivocados. ¿Es capaz de ver en el mapa algo que esté incompleto?
¿Añadiría alguna pregunta a la lista? ¿Ve alguna oportunidad? Aquí van un par
de frases útiles: «¿Por qué?» y «Háblame más de ese tema».
5. Modificar las pizarras
No hay que temer a las modificaciones en la pizarra. Se pueden añadir preguntas
a la lista, cambiar el mapa y, si es necesario, actualizar la meta a largo plazo. Los
expertos nos contarán lo que no sabíamos (o que habíamos olvidado) por la
mañana, así que no hay que poner límite a las modificaciones.
Eso es todo. Los expertos no tienen por qué preparar una presentación. Si
tienen algo que enseñar, estupendo, pero normalmente es más eficaz una
conversación espontánea sobre el mapa y los clientes. Esta necesidad de improvisar suele resultar inquietante, pero funciona. Si de verdad son expertos,
expondrán ideas que al equipo ni se le había ocurrido plantearse.
Los expertos proporcionarán un montón de información. Así que ¿cómo vamos a
asimilarlo todo? Para mañana, cuando el equipo esboce las soluciones, muchos
de los detalles más interesantes habrán desaparecido de nuestra memoria a corto
plazo. Las pizarras son útiles, pero no bastan. Hay que tomar notas.
Imaginemos que cada miembro del equipo toma sus propias notas. Eso sería
genial, pero si una sola persona tiene una observación interesante que añadir, el
resto del grupo no se beneficia. Las notas de cada persona están atrapadas en sus
respectivos cuadernos.
Ahora imaginemos que somos magos y que tenemos una varita mágica. Las
hojas de papel salen volando de los cuadernos de los miembros del equipo y se
organizan solas. Después, se trocean por arte de magia y, por último (no
olvidemos que es un proceso mágico), los trozos más interesantes se separan del
resto y se pegan a la pared para que todos los vean. ¡Buen trabajo, sí, señor!
Hemos organizado las notas del grupo según su prioridad en un momento.
Por desgracia, no sabemos hacer magia, pero tenemos una técnica que
consigue que el equipo tome notas organizadas y estructuradas. Y es muy rápida.
El método se llama «¿Cómo podríamos…?», «How Might We» (HMW) en
inglés. Fue desarrollado en Procter & Gamble en los años setenta, pero lo
aprendimos a través de la agencia de diseño IDEO. Funciona así: cada persona
escribe sus propias notas, de una en una, en un taco de notas adhesivas. Al final
del día, se recogen todas las notas, se organizan y se eligen las más interesantes.
Esas notas elegidas nos ayudarán a tomar una decisión sobre qué parte del mapa
abordar, y el martes nos proporcionarán ideas para los bocetos.
Con esta técnica redactaremos notas con forma de pregunta, empezando por
«¿Cómo podríamos…?». Por ejemplo, en el caso de Blue Bottle,
preguntaríamos: «¿Cómo podríamos recrear la experiencia de estar en una
cafetería?» o «¿Cómo podríamos asegurar que el café llegará fresco?». Llegados a este punto, algunas personas[7] pueden molestarse por esa forma de
empezar la pregunta: «¿Cómo podríamos…?». Al fin y al cabo, la gente no habla
así en la vida real y escribir preguntas en notas adhesivas puede parecer ridículo.
Nosotros también teníamos las mismas reservas cuando descubrimos el método.
Tras probarlo, llegamos a la conclusión de que esa forma de abordar los temas
con una pregunta optimista nos obligaba a buscar oportunidades y desafíos en
vez de demorarnos en los problemas o, lo que era peor, de aportar soluciones
antes de tiempo. Y puesto que cada pregunta tiene el mismo formato, es posible
leer, comprender y evaluar a la vez una pared entera llena de notas pegadas (que
es lo que hay que hacer a última hora de la tarde).
Cómo anotar durante el ejercicio de «¿Cómo podríamos…?»
Cada miembro del equipo necesita un taco de notas adhesivas (de las básicas
amarillas) y un rotulador negro de punta gruesa para pizarra blanca.[8] Si todos
usan un rotulador de punta gruesa, nos aseguramos de que las notas sean
concisas y fáciles de leer. Para tomar notas, seguimos los siguientes pasos:
1. Escribimos «CP» en la esquina superior izquierda de la nota adhesiva.
2. Esperamos.
3. Cuando oigamos algo interesante, lo convertimos en una pregunta (en
silencio).
4. Escribimos la pregunta en la nota adhesiva.
5. Separamos la nota del taco y la ponemos a un lado.
Cada persona acabará con un pequeño taco de notas que organizará más tarde.
Es innegable que este método resulta incómodo al principio, pero todos los
equipos con los que hemos trabajado acaban pillándole el truco en cuanto se
ponen manos a la obra. Para ilustrar mejor cómo funcionan estos ejercicios de
«Preguntar a los expertos» y «¿Cómo podríamos…?», vamos a analizar parte de
una conversación y las notas que surgieron de ella. En esta escena, perteneciente
al sprint de Flatiron, estamos hablando con el doctor Bobby Green, el
vicepresidente de estrategia clínica. Estos son en líneas generales los dos
primeros minutos de una conversación de un cuarto de hora.
—Muy bien, Bobby —dijo Jake—. ¿Qué falta en nuestro mapa?
—Bueno, puedo hablar un poco más sobre esta parte. —Bobby señaló la
pizarra, concretamente donde decía: «Buscar ensayos compatibles»—. Puedo
ofreceros la perspectiva de un médico.
Nos pasó unas cuantas copias de un documento de tres páginas.
—Esto es un listado típico de los requisitos básicos para participar en un ensayo clínico —añadió—. Cuando tratamos de decidir si un paciente es apto o
no, comparamos los datos que conocemos del paciente con una serie de listas
como esta.
Las páginas estaban llenas de requisitos. En total había cincuenta y cuatro,
desde «Edad igual o superior a 18 años» hasta «Que hayan pasado al menos
cuatro semanas desde la última dosis de sargramostim (GM-CSF), interferon
alfa-2b o interleukin-2».
Para Jake, Braden y John resultaba complicado de entender. Pero estaba claro
que era una lista muy larga.
Alex Ingram, el jefe de producción de Flatiron, levantó la vista de su copia.
—Las clínicas no cuentan con toda esta información de los pacientes,
¿verdad?
Bobby negó con la cabeza.
—Algunos de estos requisitos aparecen en el informe médico digital, pero
muchos otros no —explicó.
—Recuérdanos cómo funcionan las cosas cuando la información no aparece
en el informe médico —pidió Amy Abernethy, la jefa del equipo médico de
Flatiron. Era evidente que conocía la respuesta, pero también sabía que a los
demás nos beneficiaría escuchar la explicación.
—Bueno, depende —replicó Bobby—. Por ejemplo, muchos ensayos clínicos
piden «Ninguna enfermedad cardíaca sin controlar», algo muy vago, pero que
seguramente signifique que el paciente no haya sufrido un infarto reciente. Ese
tipo de información no es fácil de encontrar en el informe médico digital, así que
algún miembro del personal de la clínica tiene que hablar con el paciente o con
su cardiólogo. Al final, será el oncólogo quien tenga que decidir. —Bobby dejó
su copia sobre la mesa—. Para que un paciente pueda participar en un ensayo
clínico tenemos que contestar un sinfín de preguntas. Ahora, multiplica ese
proceso por el número de pacientes que tenemos a la semana y por el número de
ensayos clínicos que se realizan en cada clínica. —Esbozó una sonrisa cansada
—. Como si los oncólogos no estuvieran lo bastante ocupados.
El equipo congregado en la sala asintió en silencio. Después, todos
comenzaron a escribir con fervor en sus tacos de notas adhesivas.
Recapitulando: En primer lugar, Jake, en su papel de Facilitador del sprint,
empezó la conversación preguntándole a Bobby sobre el mapa de la pizarra. Eso
nos ofreció un contexto al que añadir la nueva información y sumarla a la que ya
teníamos.
En segundo lugar, el equipo hizo muchas preguntas. La frase de Amy: «Recuérdanos cómo…» es muy útil, porque la mayoría de las conversaciones
incluyen contenidos sobre los que el equipo ya oído hablar en algún momento.
Eso está bien. Cubrir contenidos conocidos es una forma de refrescarles la
memoria a todos y de revelar nuevos detalles. La frase «Recuérdanos cómo…»
también es una bonita manera de hacer que el experto se sienta cómodo. Bobby
no lo necesitaba, es un conferenciante con gran experiencia, pero al formular la
pregunta de esa manera es posible sonsacar mucha información hasta de la
persona más callada del equipo.
Hablemos ahora sobre las notas. Aquí hay un resumen básico de los
problemas que Bobby señaló:
• La información requerida para seleccionar pacientes es difícil de
encontrar en sus informes médicos.
• Dar con la información necesaria precisa de mucho tiempo y
esfuerzo.
• El número de pacientes, ensayos clínicos y requisitos es
abrumador.
¡Uf! Es deprimente, ¿verdad? Pero mientras Bobby estaba hablando, el equipo
de Flatiron convertía esos problemas en oportunidades según el método «¿Cómo
podríamos…?». Aquí están algunas de las notas que escribieron: Leer las notas del ejercicio «¿Cómo podríamos…?» es mucho mejor que
repasar la lista de problemas. Nos resultó muy emocionante ver las notas de los
demás y las propias pegadas en la pared tras acabar las conversaciones con los
expertos. Cada nota había captado un problema y lo había convertido en una
oportunidad.
Y lo más importante: cada pregunta podía tener múltiples respuestas. No eran
demasiado amplias («¿Cómo podríamos reinventar los cuidados sanitarios?») ni
excesivamente concretas («¿Cómo podríamos poner nuestro logo en la esquina
superior derecha?»). Las notas de Flatiron eran lo bastante específicas como para sugerir múltiples soluciones. El martes serían la inspiración perfecta para
nuestros bocetos.
La conversación con Bobby ilustra las líneas básicas de cómo debe ser la tarde
del lunes. Hay que hablar con los expertos usando el mapa como guía. Todo el
equipo tomará notas y convertirá cada problema que se exponga en una
oportunidad. Cuando acaben las conversaciones con los expertos, el equipo
habrá creado un montón de notas. En la mayoría de los sprints, acabamos con un
número intermedio entre treinta y cien. Por desgracia, no pueden usarse tantas.
Una vez que el equipo se haya centrado en los bocetos, ese número de preguntas
supone demasiadas oportunidades para que un simple cerebro sea capaz de
procesarlas. De modo que hay que reducirlas.
Organizar las notas del ejercicio «¿Cómo podríamos…?»
En cuanto los expertos terminen de hablar, todo el mundo debe recopilar sus
notas y pegarlas en la pared. No hace falta seguir un orden concreto, puede ser así: ¡Vaya lío! Ahora llega el momento de organizar las notas en grupos. Hay que
buscar aquellas notas que tengan temas similares y agruparlas físicamente en una
zona de la pared.
En un primer momento no sabremos qué temas elegir para hacer la criba, pero irán surgiendo a medida que vayamos leyendo. Por ejemplo, imaginemos que
estamos trabajando con Flatiron Health. Es posible que miremos la pared y
veamos que hay unas cuantas notas relacionadas con los informes médicos
digitales. Tal vez cojamos esas notas y las peguemos todas juntas. Bingo. Ya
tenemos un tema.
Según avance la organización de las notas, será útil etiquetar los temas. Solo
hay que escribir un título en una nota adhesiva nueva y ponerla sobre el conjunto
de notas que ya se hayan agrupado. (Normalmente siempre acabamos con un
conjunto titulado «Miscelánea» que no encaja en ningún otro sitio. Esas notas
sueltas casi siempre suelen ser las mejores.) Hay que estar atento para que este proceso no se eternice; la organización no
tiene por qué ser perfecta, diez minutos bastarán para organizarlas y poder
ordenarlas según su prioridad.
Votación sobre las notas del ejercicio «¿Cómo podríamos?»
Para ordenar las notas según su prioridad, conviene usar el sistema de votación
por puntos. Este es uno de los atajos que más nos gustan para evitar debates
interminables. La votación por puntos es literal. 1. Entregamos a cada miembro del equipo dos pegatinas redondas
grandes.
2. Entregamos al Decisor cuatro pegatinas redondas grandes, porque su
opinión cuenta un poco más.
3. Todo el equipo debe leer de nuevo el objetivo y las preguntas del
sprint.
4. Pedimos a todos que voten en silencio las preguntas del ejercicio
«¿Cómo podríamos…?» que les resulten más útiles.
5. Está permitido votar las notas propias o votar dos veces a la misma.
Al final de la votación, las notas que tengan un montoncito mayor de
pegatinas redondas serán las prioritarias. Cuando la votación llegue a su fin, despegaremos de la pared las preguntas
que tengan más pegatinas y las pegaremos en la pizarra del mapa. La mayoría de
las preguntas corresponderán a un paso específico de la historia. Aquí está de
nuevo el mapa de Flatiron: El proceso de priorizar no es perfecto, hay poco margen para deliberar y los
primeros votos suelen influir en los últimos, pero genera decisiones bastante
buenas y se hace tan rápido que deja suficiente tiempo para la tarea más
importante del día: tras echarle un nuevo vistazo a la meta a largo plazo, a las
preguntas del sprint, al mapa y a las notas que hemos escrito por la tarde, el
equipo elegirá un objetivo específico sobre el que se centrarán los esfuerzos del
resto del sprint.