Objetivo

En 1948, una joven científica llamada Marie Tharp se mudó a Nueva York para
trabajar en el departamento de geología de la Universidad de Columbia. Allí se
impuso una tarea poco habitual: trazar el primer mapa detallado del suelo
oceánico que se hacía en el mundo. Con meticulosa precisión, Tharp convirtió en
mapas los datos de los miles de perfiles que obtenía a través del sónar. Allí
donde había lagunas, echaba mano de su experiencia en geología y en
matemáticas para dilucidar qué era lo que faltaba.
A medida que creaba su mapa, Tharp hizo un descubrimiento sorprendente.
Lo que parecían unas montañas submarinas aisladas eran en realidad una cadena
de volcanes y profundos valles, una extensa cordillera que ocupaba miles de
kilómetros y que parecía saltar directamente del mapa.
Hoy en día puede verse la dorsal centro-oceánica gracias a Google Earth. En
el océano Atlántico la cordillera aparece como una línea de color azul oscuro
que serpentea desde las aguas de Groenlandia, atraviesa Islandia y llega hasta el
Atlántico Sur. Allí, en la diminuta isla Bouvet, conecta con otra dentada línea
azul y se dirige hacia el océano Índico, en el este. Y así sigue y sigue, una dorsal
conectada a la siguiente, de océano en océano, hasta rodear todo el planeta.
Tharp fue la primera en verla. La dorsal, según su hipótesis, era una profunda
grieta que marcaba una separación en la corteza terrestre. En aquella época, la
teoría de la tectónica de placas (la idea de que hubiera gigantescos trozos de la
corteza terrestre en constante movimiento, empujando continentes y
transformando paisajes) se consideraba absurda. Pero era difícil discutir con el
mapa de Tharp. A finales de los años sesenta, la tectónica de placas se aceptó
como un hecho demostrado.
Al final del lunes estaremos preparados para llevar a cabo un «momento Marie
Tharp». La científica no buscaba la dorsal centro-oceánica, pero cuando recopiló los datos y los transformó en un mapa, le fue imposible pasarla por alto. En
nuestro caso, tras hablar con los expertos y organizar las notas, la parte más
importante del proyecto debería saltar del mapa directamente, como si fuera una
grieta en la corteza terrestre.
La última tarea del lunes consiste en elegir un objetivo para el sprint. ¿Quién
es el cliente más importante y cuál es el momento crítico en la experiencia de
dicho cliente? El resto del sprint discurrirá a partir de esta decisión. A lo largo de
la semana, nos concentraremos en ese objetivo: esbozaremos soluciones,
trazaremos un plan y construiremos un prototipo de ese momento y los
acontecimientos que lo rodean.
Savioke decidió ponerse como objetivo al huésped del hotel (en lugar de
elegir al personal del hotel) y concentrarse en el momento de la entrega (en vez
de hacerlo en el ascensor o en la zona de recepción). Los demás escenarios eran
importantes, pero el mayor riesgo y la mayor oportunidad estaban en la puerta de
la habitación del huésped. Sabían que si lograban hacer la entrega con éxito,
podrían aplicar lo que habían aprendido a cualquier otro aspecto.
Blue Bottle Coffee eligió como objetivo a la clientela más desafiante: el
cliente que nunca había oído hablar de sus cafés y que quería comprar tipos de
café que jamás había probado. Si eran capaces de convencer a un desconocido de
que valía la pena comprar sus variedades de café, estaban seguros de que la
tienda online funcionaría bien con sus clientes habituales.
¿Y qué decidió Flatiron Health? En su caso, había muchos objetivos viables.
Podía tratar de ayudar a que los pacientes comprendieran mejor el
funcionamiento de los ensayos clínicos para asegurarse de que no serían tratados
como conejillos de indias. Podía tratar de reducir los pasos posteriores al
momento en el que un paciente accedía a participar en un ensayo clínico. Podía
enviar un mensaje a los médicos antes de cada cita, recordándoles que
consideraran la idea de seguir el tratamiento de un ensayo clínico. Las
posibilidades eran muchas, pero Amy, la Decisora, debía elegir un objetivo.
Hablamos con los expertos del equipo de Flatiron a lo largo de la tarde del
lunes. Janet Donegan, una enfermera con veinticinco años de experiencia en
clínicas oncológicas, nos explicó cuál era el trabajo que llevaba a cabo el
personal de una clínica. Los ingenieros informáticos, Floyd, DJ, Allison y
Charlie, desgranaron los detalles del mundo de los informes médicos digitales.
Con cada conversación, la historia se iba aclarando.
Todos tuvieron la oportunidad de expresar su opinión sobre aquello en lo que
deberían centrarse. Bobby Green, el vicepresidente de estrategia clínica, creía
que lo mejor sería diseñar una herramienta para los médicos. Los ingenieros, por
su parte, querían centrarse en los coordinadores de análisis. Ambos argumentos eran estupendos.
A última hora de la tarde, la nevada se había intensificado y todos teníamos
una taza de café en la mano. Estábamos reunidos alrededor de la pizarra, donde
el equipo había dibujado y redibujado (y re-redibujado) el mapa. Las notas más
importantes del ejercicio «¿Cómo podríamos…?» estaban pegadas junto a los
pasos correspondientes del proceso. Para alguien ajeno al equipo, el mapa sería
un lío de flechas, palabras y notas adhesivas. Para nuestro equipo, estaba tan
claro como el dibujo de Gene Kranz y la trayectoria de vuelo del Apolo 13.
Por fin llegó el momento de tomar la decisión definitiva sobre el objetivo del
sprint. Amy necesitaba elegir un cliente y un momento del mapa y convertirlos
en el objetivo. Los miembros de Google Ventures nos temíamos una larga
discusión, pero cuando Jake le preguntó a Amy si estaba preparada, ella asintió y
cogió un rotulador.
—Aquí. —Amy dibujó dos círculos en la pizarra: —Los coordinadores de análisis —dijo—. Cuando están analizando los datos
para ver si un nuevo paciente es adecuado para un ensayo clínico. Se trata de una
etapa inicial y es el momento en el que podemos evaluar a más pacientes. El
trabajo fundamental de los coordinadores es unir a los pacientes con un ensayo clínico. De esta manera no estaremos compitiendo para llamar la atención, como
ocurriría con los médicos.
El equipo de Flatiron presente en la sala asintió con la cabeza, como si la
elección de Amy fuera la obvia. Todos miramos a Bobby Green. Esa misma
tarde había argumentado con vehemencia que deberíamos centrarnos en los
médicos, ya que ellos eran los que tomaban la decisión sobre el tratamiento. Al
igual que Amy, Bobby era oncólogo, y llevaba años dirigiendo una clínica
oncológica. Sabía de lo que hablaba. Sin embargo Bobby se lo había pensado
mejor.
—Es muy difícil modificar el comportamiento de los médicos, y nuestro
sistema no será perfecto al principio. Los coordinadores de análisis se mostrarán
más tolerantes cuando cometamos errores.
—Este es el objetivo —dijo Amy—. Si podemos ayudar a los coordinadores a
encontrar ensayos compatibles para los pacientes, será un primer paso
gigantesco.
Durante todos los sprints que hemos realizado con distintas start-ups, nunca nos
hemos encontrado nada tan complicado como el proceso de selección y
participación en un ensayo clínico. Sin embargo, para Amy el objetivo era tan
obvio como la dorsal centro-oceánica. Saltaba directamente del mapa. Y el resto
del equipo no tuvo problemas en sumarse a su decisión.
Claro que no debería habernos sorprendido. Amy no era la Decisora por
casualidad. Tenía una gran experiencia y mucha visión. En cuanto al resto del
equipo, a lo largo del día habían escuchado la misma información, habían visto
las mismas notas y habían accedido a dibujar el mismo mapa. Todo el mundo
había tenido la oportunidad de expresar su opinión. El lunes por la tarde tenían
una visión clara del desafío, de la oportunidad y del riesgo. El objetivo también
estaba claro para ellos.
Una vez agrupadas las notas del ejercicio «¿Cómo podríamos…?» la decisión
sobre cuál debe ser el objetivo en el que se centre el sprint será seguramente
fácil. Es el lugar del mapa que presenta la mayor oportunidad para hacer algo
grandioso (y también, muy posiblemente, el mayor riesgo de fracaso).
Elegir un objetivo
El Decisor necesita elegir un cliente y un acontecimiento del mapa. Elija lo que elija, ambas cosas se convertirán en el objetivo del resto del sprint. Los bocetos,
el prototipo y la prueba se desarrollarán a partir de esta decisión.
Pedir al Decisor que elija
Es más fácil si el Decisor elige sin que se produzca una discusión larga. Al
fin y al cabo, el equipo al completo lleva todo el día hablando y asimilando
información. Casi todos los Decisores son capaces de elegir un objetivo el
lunes por la tarde con la misma facilidad que demostró Amy. Pero a veces
el Decisor pide opiniones antes de elegir. Si ese es el caso, puede hacerse
una votación rápida y silenciosa para recopilar la opinión del equipo.
Votación silenciosa (si el Decisor pide opiniones)
Cada miembro del equipo anotará en un trozo de papel el cliente y el
acontecimiento que ellos elegirían como objetivo. Una vez que todos hayan
hecho su elección, el resultado se escribirá en la pizarra con un rotulador.
Terminado el recuento, se discutirán las diferencias de opinión más
importantes. Eso debería bastar para el Decisor, que será quien tenga la
última palabra.
Una vez fijado un objetivo, hay que repasar las preguntas del sprint.
Normalmente, no todas las preguntas pueden contestarse en el curso de un sprint,
pero seguro que hay un par de ellas relacionadas con el objetivo. En el sprint que
llevamos a cabo con Flatiron, el objetivo (los coordinadores que analizaban los
datos en busca de pacientes y ensayos clínicos adecuados) estaba relacionado
con la pregunta «¿Querrán cambiar las clínicas su dinámica de trabajo?». Al
poner a prueba la solución con coordinadores reales, esperábamos obtener una
respuesta. El lunes por la tarde ya estará fijada una meta a largo plazo y las preguntas que
deben responderse a lo largo del sprint. El mapa está hecho y se ha señalado el
objetivo del sprint. Todos los miembros del equipo cuentan con la misma
información y todos entienden cuál es el objetivo de la semana. El siguiente
paso, durante el martes, será encontrar las soluciones.
NOTAS PARA EL FACILITADOR
1. Pedir permiso
Es normal estar nervioso a la hora de dirigir el equipo. Hasta los
Facilitadores más experimentados se ponen nerviosos. Y puesto que la
mayoría de las empresas no acostumbran a celebrar reuniones estructuradas,
el equipo tal vez no esté hecho a la idea. ¿Cuál sería un buen modo de
empezar con buen pie?
Una táctica muy útil (aprendida de nuestro amigo Charles Warren, un
antiguo trabajador de Google) consiste en pedirle permiso al grupo
directamente. El Facilitador comentará al equipo que va a facilitar y a
controlar los tiempos y el proceso para que ellos no tengan que hacerlo. Y
después añadirá: «¿Os parece bien?». Es posible que no todos a la vez griten «¡Sí!», pero al haberlo dicho
claramente y haberles dado la oportunidad de objetar (algo que es poco
probable que hagan), todos aceptarán mejor la dinámica, incluido el propio
Facilitador, que es lo más importante.
2. Siempre atento
No queremos asustar a nadie, pero el Facilitador debe saber que el lunes
será su día más ajetreado. Además de guiar al grupo a lo largo de las
actividades, será el responsable de algo sencillo pero importante: anotar las
ideas clave en la pizarra. O tal como le gusta decir a Josh Porter: «Siempre
al tanto».
Durante todo el lunes el Facilitador deberá tener un rotulador en la mano.
A lo largo del día, resumirá las discusiones del equipo en la pizarra. Durante
la mayor parte del tiempo podrá seguir los ejercicios de este libro, pero
nuestra plantilla no lo abarca todo. Ha de sentirse libre de improvisar según
avance el día, hacer listas con información importante, dibujar diagramas
adicionales, etc.
A medida que el trabajo avance le preguntará al equipo: «¿Os parece bien
esto?» o «¿Cómo anoto eso?». Cuando la conversación se estanque, puede
alentarlos a seguir hablando con preguntas como «¿Hay alguna manera de
anotar esta idea y de avanzar?».
La pizarra es el cerebro que comparte todo el equipo. Es trabajo del
Facilitador mantenerla organizada; eso ayudará a todos a ser más listos, a
recordar mejor y a tomar decisiones más rápido.
3. Formular preguntas obvias
El Facilitador necesita preguntar muchas veces «¿Por qué?» y hacer
preguntas cuyas respuestas conocen todos. Tratar lo más obvio evita
malentendidos y suele sacar a la luz detalles que no todos conocen.
En nuestros sprints con diferentes startups, contamos con una ventaja
injusta: no sabemos nada del proyecto, así que nuestras ridículas preguntas
son genuinas. En un sprint hay que actuar como si no se supiera nada.
4. Cuidar a las personas
El Facilitador no solo está al cargo del sprint, también tiene que mantener al
equipo en el camino correcto y lograr que la energía siempre sea positiva.
Aquí van algunos de nuestros trucos:
Hacer descansos frecuentes Los descansos son importantes. Nos gusta hacer descansos de diez
minutos cada hora u hora y media, ya que ese es el tiempo máximo
que la gente es capaz de estar concentrada en una tarea o ejercicio. Los
descansos también ofrecen la posibilidad de tomarse un tentempié y un
café. Si el equipo no tiene hambre ni necesita un aporte de cafeína, el
trabajo del Facilitador es más sencillo.
La hora del almuerzo
Un buena idea es hacer un descanso para almorzar a la una del
mediodía, antes de la hora punta de los restaurantes y bares. De esta
forma dividiremos la jornada en dos bloques de tres horas: de diez a
una y de dos a cinco.
Comer poco y con frecuencia
El Facilitador debe asegurarse de que el equipo tiene tentempiés
nutritivos por la mañana y a lo largo del día. Es aconsejable que nadie
haga un almuerzo pesado. Nada de burritos, pizzas, menús de muchos
platos o bufets libres. Hemos aprendido de la peor manera (burritos
indios con tortitas hechas de naan) que este tipo de almuerzo es mortal
para mantener la energía por la tarde.
5. Decidir y avanzar
A lo largo de la semana que dura el sprint habrá que tomar decisiones
importantes y otras menos trascendentales. Para las más importantes
ofrecemos un guión en este libro (como el objetivo del lunes o los bocetos
del miércoles). Pero el Facilitador tendrá que tomar otras decisiones menos
trascendentales por su cuenta.
Una toma de decisiones lenta debilita la energía del grupo y supone una
amenaza para mantener la planificación prevista. No debe permitir que el
grupo mantenga debates poco productivos que no ayuden a tomar una
decisión. Cuando la toma de una decisión es lenta o no resulta evidente, el
deber del Facilitador consiste en recurrir al Decisor. Él es quien debe tomar
una decisión para que el equipo pueda avanzar.