• Передмова •

Я завжди звертаю увагу на роботу Девіда Андерсона. Познайомились ми в жовтні 2003 року, коли він надіслав мені примірник своєї книжки Agile Management for Software Engineering: Applying Theory of Constraints for Business Results. Як можна припустити з назви, на цю роботу відчутний вплив справила теорія обмежень Еліягу Ґолдратта (TOC). Пізніше, у березні 2005 року, я відвідав Девіда в Microsoft; на той час він здійснював вражаючу роботу з діаграмами накопичувального потоку. Згодом, у квітні 2007 року, мені довелося спостерігати, як діє проривна система канбан, запроваджена ним у компанії Corbis.

Усю цю хронологію я наводжу для того, аби ви відчули, у якому ­нестримному темпі просувається управлінське мислення Девіда. Він не тримається за одну-єдину ідею, намагаючись підігнати під неї весь світ. Натомість він намагається розглядати проблеми у якнайширшому плані, будучи відкритим для різних варіантів рішень, перевіряє ви­­найдене на практиці і пояснює причини дієвості цього. Результати подіб­ного підходу ви побачите в цій книжці.

Звісно, швидкість — річ корисна, якщо вона спрямована куди треба, а я впевнений, що Девід рухається в правильному напрямку. Особливе захоплення в мене викликає його остання робота з системами канбан. Я завжди вважав, що принципи ощадливого виробництва можна безпосередньо застосовувати в розробці програмних продуктів — на відміну від ідей ТОС. Ба більше: ще в жовтні 2003 року я писав Девіду таке: «Однією з головних слабкостей ТОС є недооцінка важливості розміру партії. Якщо головним пріоритетом є пошук та усунення обмежень, то зазвичай це означає, що ви просто вирішуєте не ту проблему». Я досі вважаю це твердження істинним.

Під час нашої зустрічі 2005 року я знову запропонував Девіду не задовольнятися фокусуванням на вузьких місцях у ТОС. Я пояснював йому, що гучний успіх виробничої системи компанії Toyota (TPS) не має нічого спільного з пошуком й усуненням вузьких місць. Збільшення продуктивності Toyota було досягнене за рахунок зменшення обсягів партії і варіативності, завдяки чому скоротився перелік незавершених робіт (work-in-progress, WIP). Саме скорочення цього переліку призвело до досягнення економічних переваг, і це стало можливим завдяки таким системам скорочення незавершеного виробництва, як канбан.

У 2007 році я відвідав компанію Corbis. Результат тамтешнього впровадження канбан справив на мене неабияке враження. Я зауважив Девіду, що він значно поліпшив канбан-підхід, що використовується в Toyota. Чому я так вирішив? Виробнича система Toyota оптимізована для роботи з повторюваними та передбачуваними завданнями з тією самою тривалістю і однорідною вартістю затримки. За таких умов цілком коректно використовувати такі підходи, як FIFO-пріоритизація (first-in-first-out, тобто «перший надійшов — перший обслуговується»). Також цілком доцільно блокувати надходження роботи, якщо досягнуто межі WIP. Однак у випадку, коли ми маємо справу з неповторюваною, непередбачуваною діяльністю з різною тривалістю завдань та різними вартостями затримки, ці підходи не можна визнати вдалими — а саме так стоять справи з розробкою ПЗ. Нам потрібні більш просунуті си­стеми, і перед вами — перша книжка, що описує їх з численними практичними подробицями.

Мушу попередити читачів про деякі речі. По-перше, якщо ви думаєте, що знаєте, як працюють канбан-системи, то ви, мабуть, маєте на увазі ті з них, що використовуються в ощадливому виробництві. Ідеї, на яких базується книжка Девіда, виходять далеко за рамки тих простих систем, у яких використовуються статичні WIP-ліміти, FIFO-планування і єдиний клас обслуговування. Будь ласка, зверніть увагу на ці відмінності!

По-друге, не думайте, що цей підхід є системою візуального контролю. Візуалізація WIP, що досягається за допомогою канбан-дощок, дуже корисна, але це лише один з аспектів даного підходу. Якщо ви уважно прочитаєте цю книжку, то знайдете в ній багато цікавого. Найцінніша інформація приховується, наприклад, у таких аспектах, як структури процесів надходження та відправки завдань, управління незамінними ресурсами і використання класів обслуговування. Не відволікайтеся на візуальну частину, інакше проґавите найцікавіші моменти.

По-третє, не відкидайте ці методи лише тому, що вони здаються занадто простими в застосуванні. Простота в застосуванні є результатом ідей Девіда з отримання максимальної користі з мінімальними зусил­лями. Він чітко усвідомлює потреби практиків і приділяє максимум уваги тому, що дійсно працює. Прості методи демонструють високу стабільність і майже завжди призводять до найкращих результатів у  довгостроковому плані.

Це захоплива й важлива книжка, і вона безумовно заслуговує на ретельне вивчення. Рівень користі, яку ви отримаєте від неї, залежить від того, наскільки серйозно ви поставитеся до читання. Жодний інший посібник не познайомить вас із цими передовими ідеями краще. Сподіваюся, що «Канбан» Дейва Андерсона сподобається вам так само, як сподобався мені.

Дон Рейнертсен, автор книжки «The Principles of Product Development Flow»