• Розділ 1 • Розв’язання дилеми Agile-менеджера

У 2002 році я був менеджером із розробки у віддаленому офісі підрозділу мобільних телефонів Motorola PCS у Сіетлі, штат Вашингтон. Мій відділ був частиною стартапу, який Motorola придбала роком раніше. Ми розробляли мережеве ПЗ для бездротової передачі даних на кшталт бездротового завантаження та управління приладами. Ці серверні застосунки були частиною інтегрованих систем, які працювали разом із клієнтськими застосунками на мобільних телефонах, а також з іншими елементами в телекомунікаційних мережах та операційній інфраструктурі, на кшталт білінгової системи. Дедлайни призначалися менеджерами, які не звертали уваги на інженерну складність проєкту, його ризики та обсяг. Наш код розвивався від початку стартапу, при цьому ми зрізали багато кутів. Один старший розробник наполягав на тому, щоб наш продукт називався прототипом. Ми мали відчайдушну потребу в підвищенні продуктивності та якості продукції, аби відповідати потребам бізнесу.

У власній повсякденній діяльності того року, а також під час роботи над моєю попередньою книжкою мене турбували переважно два питання. Перше — яким чином захистити команду від постійно зростаючих запитів бізнесу і досягти того, що сьогодні в Аgile-співтоваристві зветься сталим темпом? І друге — чи зможу я успішно запровадити Аgile-підхід у масштабах всієї організації, долаючи неминучий опір змінам?