Етапи виконання рецепта

Цей рецепт застосовується в зазначеній послідовності технічним менеджером. На першому місці — концентрація на якості, і вона перебуває під одноосібним контролем менеджера з розробки (тестування) або його безпосереднього керівника, наприклад технічного директора. Рухаючись далі за переліком, ми бачимо, що чим далі, то менше ми маємо контролю і то більше повинні співпрацювати із суміжними групами — аж до етапу пріоритизації. Пріоритизація — це робота бізнес-відділу, а не технологічної частини організації, тому менеджер технічного відділу не повинен цим займатися. На жаль, керівники бізнес-­підрозділів нерідко ухиляються від відповідальності й доручають визначення пріоритетів саме технічному менеджерові, а тоді звинувачують його в неправильному виборі. Боротьба із джерелами варіативності для поліпшення передбачуваності наведена в переліку останньою, бо для викорінення деяких типів варіативності необхідні зміни в поведінці. А просити людей змінити поведінку — важка справа! Тому боротьбу з варіативністю краще відкласти до тієї миті, коли завдяки успіхам, досягнутим на попередніх стадіях, в організації розпоч­неться істотна зміна клімату. Утім, як ми побачимо в Розділі 4, іноді важливо боротися з джерелами варіативності на ранніх стадіях, аби стала можливою реалізація перших кроків. Хитрість полягає в тому, аби обрати такі джерела варіативності, що не вимагають помітних змін у поведінці, щоб співробітники охоче пристали на ваші пропозиції.

Орієнтація на якість є найпростішим етапом, бо це передусім технічна дисципліна, якою може керувати функціональний менеджер. Решта етапів складніші, оскільки багато в чому залежать від згоди і співпраці з іншими командами. Вони вимагають навичок формулювання своїх думок, перемовин, знання психології, соціології та емоційного інтелекту. Вирішальне значення має досягнення консенсусу щодо необхідно­сті збалансування вимог і пропускної здатності. А щоб згладити дисбаланс між ролями та обов’язками членів команди, необхідні розвинені дипломатичні здібності та навички перемовника. Отже, має сенс зосередитися на тих речах, що перебувають під вашим контролем і здатні позитивно позначитися на продуктивності команди і бізнесі загалом.

Установлення довірчих відносин з іншими командами робить можливими складніші речі. Створення та демонстрація високоякісного коду, що містить мало помилок, підживлює довіру і ще потужніше стимулює її регулярний випуск високоякісного коду. Зі зростанням рівня довіри менеджер отримує більше політичного капіталу. Це дозволяє рухатися до наступного етапу рецепта. Зрештою ваша команда отримає достатню повагу, аби ви могли впливати на власників продукту, маркетингову ­команду і спонсорів, змінювати їхню поведінку, спільно з ними визначати пріоритети і виявляти найцінніші елементи для розробки.

Боротьба з джерелами варіативності для поліпшення передбачуваності є важкою справою. Її не можна розпочинати доти, доки команда не буде працювати на більш зрілому та істотно вищому рівні. Перші чотири кроки рецепта матимуть відчутний вплив. Вони здатні принести успіх менеджеру. Однак аби дійсно створити культуру інновацій та постійного вдосконалення, необхідно повсякчас боротися з джерелами варіативності процесу. Тому останній етап рецепта — як завдання підвищеної складності в підручнику: він відділяє дійсно видатних технічних лідерів від звичайних компетентних менеджерів.