Укладання нової угоди

Драгош прийшов до менеджерів продукту з пропозицією: він попросив їх погодитись на зустрічі раз на тиждень для обговорення пріоритетів; на те, що він обмежить кількість WIP, а його команда припинить ­займатися оцінюванням. В обмін на це він пообіцяв скоротити час ­виконання запитів до 25 днів і в подальшому відслідковувати виконання задач саме у цей термін.

Клієнтів попросили відмовитися від обчислення ROI та перерозподілу бюджету між відділами на підставі оцінки запитів. В обмін на це їм були обіцяні безпрецедентно короткий час виконання та надійність. Для подолання проблем з обліком їх попросили вважати час обробки будь-якого запиту в середньому рівним 11 дням. Також їх попросили вважати витрати фіксованими та ігнорувати ту парадигму обліку витрат, на якій досі ґрунтувався розподіл бюджету між відділами.

Ці зміни було обґрунтовано таким чином: у організації — постачальника послуг є річний контракт, за яким вона щомісяця виставляє рахунок. Відповідно до контракту постачальник залучає людей, які отримують зарплату незалежно від того, задіяні вони на цю мить чи ні. «Бюджети», якими володіють чотири менеджери продукту,— це прос­то ця фіксована сума, розподілена між ними пропорційно. Драгош гарантував, що кожен менеджер продукту отримає справедливу частку потужностей. Це звільнить їх від необхідності відстежувати кожен запит. Якщо вони зможуть прийняти той факт, що їхні гроші купують їм гарантовану виробничу потужність, то, можливо, відмовляться від обліку витрат на кожен запит і перерозподілу бюджету. Аби забезпечити справедливий розподіл потужності, було розроблено кілька простих правил, хто наступний поповнює вхідну чергу команди. Для цього виявилось достатньо простої схеми «кожен вибирає по черзі» із певними ваговими коефіцієнтами.